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Karriere   Netzwerke, Mentoring, Tagesmütter
10.03.2005 von Greenbond

Quelle: http://www.mega-jobs.de

„Der Einstieg für Frauen in den Beruf ist heute so leicht wie nie zuvor.“ Zu diesem Ergebnis kommt die Hamburger Professorin Sonia Bischoff, die seit Jahren die berufliche Zufriedenheit von Frauen in den verschiedenen Management-Ebenen analysiert. Und: Gemessen an den realen Potenzialen der Frauen (das heißt in Relation zu den Absolventinnen der „karriererelevanten Studiengänge“ Wirtschafts- und Naturwissenschaften) sei der Anteil von Frauen in Führungspositionen „nicht dramatisch gering“. Aber ... Damit ist das Positive aus den langjährigen Studien der Betriebswirtschaftlerin auch schon erschöpft. Denn: Nicht der Einstieg in den Beruf ist das eigentliche Problem, sondern der Aufstieg. Und da sieht es laut Bischoff mau aus.

Ein signifikantes Gefälle in der Entlohnung, abwertende Blicke von Kollegen-Machos und das Problem der mangelnden Vereinbarung von Beruf und Familie. Das sind die häufigsten Diskussionspunkte, wenn es darum geht, die schlechteren Karrierechancen von Frauen zu erklären. Dabei, so Bischoff, sei der dritte Punkt nicht einmal der entscheidende. Viel schwerer wiegen Punkt eins und zwei, nämlich Gehalt und Vorurteile. In der letzten Untersuchung gaben ein Drittel der befragten Frauen in Führungspositionen an, die Haupthindernisse für ihren Aufstieg lägen in Vorbehalten gegenüber ihrem Geschlecht. Das heißt, in diesem Punkt war die Unzufriedenheit um zehn Prozent höher als noch sieben Jahre zuvor.

Die Frage, die sich daraus ergibt, lautet also: Wie weit können Frauen unter den gegebenen Umständen überhaupt kommen und was können sie selber zu einer Verbesserung der Situation beitragen?

Neben firmeninternen Förderprogrammen zur Gleichstellung haben sich in der Praxis zwei weitere Strategien herausgebildet, wie sich Frauen gegenseitig unter die Arme greifen können, um ihre Position zu verbessern. In Netzwerken geben erfolgreiche Managerinnen und Unternehmerinnen ihre Erfahrungen und Erfolgsstrategien an ambitionierte, aber (noch) glücklose Geschlechtsgenossinnen weiter. Oder sie schlüpfen in die Rolle eines „Mentors“ und nehmen eine Kollegin unter ihre Fittiche, um gemeinsam deren Aufstieg zu planen. Eine nicht zu unterschätzende Größe ist jedoch letztendlich auch, wie die Frau selbst ihre Karriereplanung und -organisation angeht.

Firmeninterne Förderprogramme
Begriffe wie „Frauenbeauftragte“ oder „Frauenquote“ sind out. Die firmeninterne Frauenförderung läuft mittlerweile unter dem Etikett „Chancengleichheit“. Die Programme richten sich ausdrücklich an beide Geschlechter, werden allerdings weiterhin meist von der weiblichen Belegschaft genutzt.

In den meisten Unternehmen reift die Erkenntnis, dass erst die richtige Mischung zwischen männlichen und weiblichen Kollegen den wahren Erfolg eines Betriebs ausmacht, nicht erst seit gestern (Stichwort: „Diversity“). „Alle Erkenntnisse moderner Erfolgsunternehmen weisen darauf hin, dass nur eine ausgewogene Mischung von männlichen und weiblichen Mitarbeitern beste Ergebnisse erzielt“, sagt Ursula Becker, Vorsitzende der Fraueninitiative „Taten statt Worte“.

So verstehen viele Großunternehmen gezielte Frauenförderung nicht mehr als Pflichtübung, sondern sie dient ihren handfesten wirtschaftlichen Interessen: Motivierte Mitarbeiter in einem intakten Betriebsklima führen zu mehr Effizienz und Produktivität. Sogar ein geringerer Krankenstand soll schon festgestellt worden sein. Außerdem bringt gezielte Frauenförderung einer Firmenleitung nach außen hin positive PR. Übergeordnete Initiativen wie Total E-Qualitiy heizen durch Auszeichnungen den Wettbewerb um das frauenfreundlichste Unternehmen an.

Ein prominentes Großunternehmen, dass beim Thema Gleichstellung auf gegenseitige Motivation setzt, ist die Deutsche Telekom. „Ein Unternehmen kann im Wettbewerb nur bestehen, wenn es motivierte Frauen ihrem Potenzial entsprechend richtig einsetzt“, lautet der Wahlspruch der Gleichstellungsbeauftragten Maud Pagel. Zum Frauenförderkonzept des Bonner Kommunikationsriesen gehören unter anderem die Bildung von E-Quality-Teams und ein interner Frauenförderpreis, mit dem ein von Mitarbeitern entwickeltes Projekt prämiert wird, das die Chancengleichheit im Unternehmen verbessert. Ergebnis der Anstrengungen: Von den rund 186 000 Telekom-Mitarbeitern sind jetzt etwa ein Drittel Frauen. Ihr Anteil in Führungspositionen stieg seit 1991 von sechs auf 16 Prozent.

Auch bei der Bayer AG lautet das Motto: Die Herstellung von Chancengleichheit ist die beste Frauenförderung. Daher sollen Frauen an Qualifizierungsmaßnahmen zum Aufstieg genauso teilnehmen wie ihre männlichen Kollegen. Dies geschieht durch gezielte Einbeziehung von Kandidatinnen ins Assessment Center (einem Auswahlverfahren zur Erkennung und Förderung von Nachwuchskräften), Beteiligung von Frauen an Weiterbildungsmaßnahmen, Projektleitungen und Job-Rotation sowie frauenspezifische Informationsveranstaltungen auf Führungskräfte-Seminaren. Unter den leitenden Mitarbeitern hat sich der Frauenanteil bei der Bayer AG seit 1988 auf fast neun Prozent verdoppelt. Den geringen Anteil von Frauen im Top-Management begründet der Chemiekonzern mit weniger weiblichen Bewerbern für Naturwissenschaften und Ingenieursstellen.

Um den Komplex Frau & Familie kümmern sich die Betriebe separat.
Netzwerke: Gemeinsam sind wir stark
Was Frauen gerne als „Vetternwirtschaft“ abtun, haben Männer längst in ihre Karrierestrategien integriert: Sie knüpfen gezielt und selbstverständlich ein Kontaktnetz innerhalb und außerhalb der Firma. Ihre Kolleginnen hingegen glauben meist, es alleine schaffen zu müssen. Die Folge: Einzelkämpferinnen vergeuden nicht nur unnötig Energie, sondern landen schlussendlich sogar eher auf dem Abstellgleis, was den Kommunikationsfluss und die Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte betrifft.

Nun ziehen die Frauen mit professioneller Netzwerkbildung kontinuierlich nach. Netze sorgen für den besseren Informationsaustausch. Hier geben „alte Hasen“ ihr Know-how an Berufsein- und Umsteigerinnen weiter und engagieren sich für gemeinsame Konzepte in der Frauenpolitik von Unternehmen.

„Wir sind die erste Generation von Frauen, die sich im Beruf außerordentliches Know-how erarbeitet hat. Das wollen wir an jüngere Kolleginnen weitergeben“, sagt Carola Held vom Expertinnen-Beratungsnetz Hamburg. Und das Bedürfnis der Frauen nach Informationsaustausch und Orientierungshilfe ist so groß, dass Held und ihre ehrenamtlichen Beraterinnen-Kollegen den Ansturm Rat Suchender kaum bewältigen können.

Angefangen vom Verband deutscher Unternehmerinnen dem Juristinnenbund über den Deutschen Ingenieurinnen Bund, die Webgirls bis hin zum Bundesverband in der Praxis mitarbeitender Arztfrauen haben die Frauen praktisch in jeder Berufsgruppe quer durch die Lande ihre Netze geknüpft. Bei Woman.de oder frauennews.de surft frau direkt zu den Kontaktadressen und Programme dieser und anderer Vereine und Verbünde.

Dazu kommen übergeordnete Initiativen wie der Verein Taten statt Worte oder das Forum Frauen in der Wirtschaft, in dem sich weibliche Führungskräfte prominenter Großunternehmen zusammengeschlossen haben, um die Anliegen ihrer Geschlechtsgenossinnen besser zu vertreten.

Auf internationaler Ebene sorgt das European Women's Management Development International Network (EWMD) dafür, dass die Interessen von Frauen im Management über die nationalen Grenzen hinaus publik gemacht und koordiniert werden.

Ende August erscheint das umfangreiche Angebot von Berufsverbänden, Interessenvertretungen und klassischen Netzwerken zum dritten Mal in gebündelter Form. Die CD-Rom mit dem Titel „Frauennetze – Die frauenpolitische Datenbank“ enthält etwa 4300 nationale und internationale Adressen mit Hintergrundinformationen zu den einzelnen Einträgen, wie zum Beispiel Hinweise zu berufsspezifischen Zusammenschlüssen, zu Frauenpolitik in der EU oder Netzwerken mit dem Schwerpunkt Frauenforschung. Herausgeber ist „die media – frauen information online“ in Köln.

Das Zauberwort heißt Mentoring

„Wir haben unter unseren Führungskräften immer noch einen unterproportionalen Anteil an Frauen“, bemängelt Tessen von Heydebreck, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank. Daher lautet das neue Zauberwort in seinem Haus wie auch anderswo: Mentoring. Mit dieser Strategie sollen Frauen unabhängig von Quoten verstärkt in die Chefetagen gepuscht werden. Praktiziert wird Mentoring firmenintern, aber auch als Cross-Over zwischen verschiedenen Unternehmen.

Seit Mai vergangenen Jahres steht ausgewählten Nachwuchs-Bankerinnen eine erfahrene (männliche oder weibliche) Führungskraft zur Seite, die mindestens zwei Stufen höher gestellt ist und ihren „Mentee“ auf der Karriereleiter an die Hand nimmt. Voraussetzung: Die Neulinge müssen ihre Zielstrebigkeit unter Beweis stellen.

Bei der Deutschen Telekom läuft das Pilotprojekt „Mentoring-Programm für Frauen“ seit November 1998. Auch hier bekommen Frauen auf allen Hierarchiestufen einen Mentor zur Seite gestellt, mit dem sie sich regelmäßig und individuell über Weiterbildung oder Kontaktaufbau austauschen können. Damit will die Telekom laut Personalvorstand Heinz Klinkhammer „Frauen auf die Aufgaben in Führungspositionen vorbereiten“.

Auch bei der Volkswagen AG ist Mentoring angesagt. 1998 starteten die Wolfsburger das mit EU-Mitteln geförderte Projekt NOW (New Opportunities for Women). Kernstück ist ein firmeninternes Mentoring, bei dem weiblicher Führungsnachwuchs aufgebaut werden soll. Konkret bedeutet dies zum Beispiel, die Teilnehmerinnen für Hindernisse zu sensibilisieren, die ihrer Karriere im Wege stehen können. Mittelfristig hat sich der Autohersteller vorgenommen, den Frauenanteil in Fach- und Führungspositionen auf 30 Prozent zu erhöhen.

Aber Mentoring funktioniert nicht nur intern. Im Cross-Mentoring-Programm haben sich seit Oktober letzten Jahres Commerzbank, Deutsche Bank, Lufthansa und Telekom zusammengeschlossen. Das Besondere dabei: Förderer und Geförderte kommen aus verschiedenen Unternehmen. Das Ziel auch hier: Schubhilfe für junge weibliche Führungskräfte.


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